Za konkurenční výhodu považujeme významnou dispozici nebo schopnost podniku, která mu umožňuje dlouhodobě mít navrch nad konkurencí.

V poznámce Restrukturalizace podniku V - Několik poznámek k implementaci nového obchodního modelu jsme se dotkli nezbytnosti pružné reakce podniku na měnící se tržní podmínky. Pojďme si dát konkrétní příklad podniku, který zaspal dobu a v podstatě tak přišel o ve své době velmi známou značku.

Nastartovat změny v podniku je klíčová podmínka úspěchu[1]. Sebelepší strategie je k ničemu, pokud zůstane jenom na papíře. Jakmile je nastavena nová koncepce podnikání, je třeba jí přizpůsobit každodenní chod firmy.

Někdy je lákavé přistoupit k provozním zásahům bez předchozího strategického „cvičení“.

Už jsme si pomalu zvykli na optimistické předpovědi makroekonomického vývoje, které se v čase nepotvrdily. Loni touto dobu předpovídalo Ministerstvo financí pro rok 2013 meziroční růst HDP ve výši +0,7%. Před pár dny byl odhad korigován na -1,0% (viz obrázek níže). Predikce vývoje HDP v roce 2014, třebaže taktéž opravená, zůstává nadále poměrně optimistická. Máme se na co těšit?

Máte-li novou vizi podniku vyjádřenou upravenou strategií a rozpracovanou do uceleného obchodního modelu (viz Restrukturalizace podniku III - Od upravené strategie k obchodnímu modelu), následujícím krokem je zajistit dostupné finanční zdroje pro další fungování firmy a ozdravit její bilanci (tzv. rekapitalizace). V praxi se tento krok většinou realizuje paralelně s úpravou obchodního modelu. Životaschopnost nového obchodního modelu musí být totiž podepřena dostupností finanční zdrojů.

Změníme-li „co“ a „pro koho“ děláme (viz Restrukturalizace podniku II - Přehodnocení strategie), musíme tomu přizpůsobit i „jak“ to děláme. Nová strategie bude znamenat změnu postupů a vnitřních procesů. Tomu bude odpovídat organizace práce. Budou nově rozděleny finanční zdroje. Změní se pravděpodobně velikost podniku. Dost možná se podnik výrazně zmenší, protože budou opuštěny neperspektivní výroby a služby. Je to ale lepší řešení, než přijít o celý podnik.

Poté, co identifikujete příčiny stávající neuspokojivé situace podniku (viz Restrukturalizace podniku I - Identifikace příčiny problémů), lze přistoupit k úpravě celkové podnikové strategie a definici nového obchodního modelu.

„Kdo chvíli močil, již močí opodál…“, tato replika z Cimrmanovy Cesty na Severní pól je v dnešní době více než aktuální. Moderní technologie a chování spotřebitele se rychle mění a firma – pokud chce uspět – musí na tyto změny pružně reagovat.

Obvykle platí, že firma se dostane do problémů nikoliv následkem jediného pochybení či náhodné nešťastné shody okolností, nýbrž dlouhodobým působením řetězce špatných rozhodnutí[1]. Tento řetězec by management firmy měl být schopen rozpoznat a přetnout dříve, než se vymkne kontrole.