V případě optimalizace se zpravidla jedná o dílčí úpravu jednotlivých procesů s cílem zlepšit provoz firmy. Firma jako celek obvykle funguje poměrně dobře, nicméně management si je vědom rezerv v některé konkrétní podnikové oblasti. Přenastavení určitých procesů by mohlo zvednout výkonnost, tzn. zvýšit tržby nebo snížit náklady, případně obojí. Optimalizace nebude znamenat zásadní zásah do života firmy, dotkne se pouze její části.

V praxi se může jednat například o změny ve způsobu organizace prodeje, koncentraci části výroby do jednoho závodu nebo outsourcing některých výrobních činností mimo podnik, centralizaci nákupu apod. 

Specifickou, avšak v poměrech menších tuzemských firem nedoceněnou „optimalizací“ je profesionalizace ekonomických činností podniku, jako například zavedení efektivního nákladového controllingu, rámcového finančního plánování nebo systematického řízení pracovního kapitálu. Třebaže tyto změny jsou na rozdíl od přesunu výroby hůře viditelné, v dlouhodobé perspektivě rozhodují o bytí či nebytí podniku. Přehmaty ve finančním řízení totiž bývají smrtící a konec rychlý.

Základem úspěchu konkrétní optimalizace je mít jasno, jak daný proces zapadá do celkového konceptu firmy, a čeho chceme jeho narovnáním dosáhnout. V opačném případě riskujeme rozklížení navazujících procesů a všeobecný zmatek. Jelikož je v lidské povaze zakotven odpor ke změnám, vyplatí se je udělat dobře hned napoprvé a důsledně.

V každém podniku je prostor pro dílčí zlepšení. Optimalizačních projektů se proto nabízí nespočet. Soustřeďte se na projekty, které mají největší pozitivní efekt v poměru k riziku, že se v průběhu realizace objeví problémy. Dalším parametrem volby vhodného optimalizačního projektu je náročnost na zdroje (finanční i lidské) a celková zátěž, kterou jeho realizace podniku přinese.

Restrukturalizací podniku se rozumí komplexní změna fungování podniku, kde je analýze a následným úpravám podrobována veškerá organizace podniku, jeho činnosti a procesy[1]. K restrukturalizaci většinou dochází v situaci, kdy je ohrožena existence podniku, nedostává se peněz ani času. V její první fázi je nutno přijmout často drakonická opatření, která uvolní z podniku volné finanční zdroje k úhradě klíčových závazků (např. odprodejem zbytného majetku, zásob, ale někdy i perspektivních obchodních činností). Tématem dne je rychle sehnat peníze k přežití.

Pokud se to podaří a podnik získá čas se na chvíli nadechnout, je v druhé etapě přenastavena (i) celková strategie podniku, (ii) organizace a klíčové provozní procesy, (iii) kapitálová struktura a podnikové financování. Úprava obchodního modelu je implementována do každodenní operativy a je důsledně sledováno její naplňování.

Z restrukturalizace – skončí-li úspěšně – podnik obvykle vychází jako výrazně zmenšený subjekt. Zachovány jsou klíčové (ziskové) produkty/služby, ostatní aktivity bývají utlumeny, nebo jsou odprodány. Často zůstává finanční zátěž, která sice byla odložena a restrukturalizována, nicméně má být splacena z budoucí obchodní činnosti. Klíčové pro další přežití podniku je důsledně naplňovat zvolenou strategii, jinak hrozí recidiva, která by vzhledem ke křehké post-restrukturalizační kondici firmy měla fatální následky.

Je nabíledni, že podnikové restrukturalizaci by ve většině případů šlo předejít, kdyby management zachytil první varovné signály negativního vývoje podnikání a přistoupil k dílčím korekcím, jak jsou popsány výše v části věnované podnikové optimalizaci. Zní to logicky, v praxi tomu tak bohužel není.


 

[1] V praxi jsme se setkali se zúžením pojmu restrukturalizace podniku na zlepšení obchodních výsledků. Někteří poradci nabízejí pod službami firemní restrukturalizace školení v obchodních technikách a prodejních dovednostech. Restrukturalizace bývá také často redukována na prosté škrty v oblasti provozních nákladů. Obojí považujeme za chybný přístup.