Změníme-li „co“ a „pro koho“ děláme (viz Restrukturalizace podniku II - Přehodnocení strategie), musíme tomu přizpůsobit i „jak“ to děláme. Nová strategie bude znamenat změnu postupů a vnitřních procesů. Tomu bude odpovídat organizace práce. Budou nově rozděleny finanční zdroje. Změní se pravděpodobně velikost podniku. Dost možná se podnik výrazně zmenší, protože budou opuštěny neperspektivní výroby a služby. Je to ale lepší řešení, než přijít o celý podnik.

Změny strategie se zpravidla viditelně promítnou v následujících provozních oblastech:

  • Organizační struktura podniku a lidské zdroje. Speciálně u zásahů v této oblasti platí „dvakrát měř, jednou řež“. Než sáhnete k propouštění, udělejte si zaměstnanecký audit, definujte jasně požadavky na pracovní místa v rámci upraveného business modelu. Snažte se vytvořit organizaci co nejplošší, odstraňte zbytečné „řídící“ mezičlánky. Podívejte se, jakým způsobem jsou zaměstnanci odměňováni, a kde to půjde, navažte významnou část odměny na výkon jednotlivce.
  • Organizace prodeje. Přizpůsobte způsob prodeje revidované strategii. Pokud jste zúžili produktové portfolio a hodláte oslovit specializovanou klientelu, počítejte s tím, že prodejce bude muset strávit se zákazníkem více času. Prodej bude více individuální, než když prodejci nabízeli produkt „masám“. Tomu by na druhou stranu měla odpovídat dosahovaná marže. Uvolněte prodejcům ruce, ať se mohou věnovat prodeji. Nastavte jednoznačná pravidla pro jejich rozhodovací pravomoci. Kontrolujte, jakým způsobem pracují s cenou (kdy nabízejí slevy apod.). Vytvořte systém práce s obchodními daty. Vnímejte prodejce jako „tykadlo“ trhu a požadujte, aby nejen prodával, ale také systematicky sledoval vývoj na trhu a shromažďoval kvalitativní informace o zákaznících, které vám umožní lépe a pokud možno s předstihem reagovat na jejich požadavky.
  • Organizace výroby. Vnímejte výrobu jako vnitropodnikového zákazníka obchodního oddělení. Tyto dva články spolu musí úzce spolupracovat. K čemu jsou platné technické „vychytávky“ produktu, na které je technolog tak pyšný, když je obchodní oddělení není schopno prodat? Vyrábějte to, co je zákazník ochoten zaplatit. Zapojte do přenastavování výroby klíčové zákazníky a dodavatele, mohou vás inspirovat k novým nápadům. Soustřeďte se na tu část výrobního procesu, kde máte největší přidanou hodnotu. U ostatního zvažte možnost outsourcingu, či spojení výrob s třetím subjektem.

Změny ve výše naznačených oblastech budou na první pohled zřejmé. Nicméně tyto viditelné změny musí být podpořeny v dalších činnostech a celkovém chování podniku. Jednou z nejdůležitějších je změna ekonomického myšlení a fungování v oblasti podnikových financí. Tuto považujeme za natolik závažnou, že jí budeme v dohledné době věnovat samostatnou poznámku.

Na tomto místě pouze uveďme, že nedostatky v ekonomické oblasti řízení podnikání jsou dle naší zkušenosti hlavním viníkem úpadku podniku. Malé a střední podniky tuto oblast často podceňují. Dokáží sice vyrobit kvalitní výrobek a nakonec jej i prodat, ale často se ztrátou, jelikož nejsou schopny vypracovat adekvátní kalkulaci, zohlednit všechny náklady a přiměřenou marži. Improvizace v práci s finančními informacemi i zdroji potom dostane podnik dříve či později do problémů. Podnik nevydělává, chybí hotovost a věřitelé se začínají ozývat. Nadějný projekt končí.