Poté, co identifikujete příčiny stávající neuspokojivé situace podniku (viz Restrukturalizace podniku I - Identifikace příčiny problémů), lze přistoupit k úpravě celkové podnikové strategie a definici nového obchodního modelu.

„Kdo chvíli močil, již močí opodál…“, tato replika z Cimrmanovy Cesty na Severní pól je v dnešní době více než aktuální. Moderní technologie a chování spotřebitele se rychle mění a firma – pokud chce uspět – musí na tyto změny pružně reagovat.

Mnoho českých firem, zejména menších, je až příliš zahlceno denní operativou. Management nemá čas na strategické úvahy a neřeší otázky týkající se udržení dlouhodobé konkurenceschopnosti podniku. Trh je však dnes už jinde, než byl v době, kdy firma začínala, třebaže si toho management v zaujetí každodenním bojem možná nevšiml.

Otestujte si svoji stávající podnikovou strategii z pohledu:

  • Trendů ve vašem odvětví. Má váš byznys dlouhodobou perspektivu?
  • Působení konkurence. Jaká je pozice stávajících konkurentů? V čem vás mohou potenciálně ohrozit? Lze očekávat příchod nových konkurentů, a co by to pro vás znamenalo?
  • Potřeb a vyjednávací pozice vašich zákazníků. Jak silnou pozici máte u svých zákazníků?
  • Dostupných alternativ vašeho produktu. Ohrožují vás nějaké jiné produkty řešící podobně potřeby vašich zákazníků?
  • Vyjednávací pozice vašich dodavatelů. Jaké je míra vaší závislosti na klíčových dodavatelích? Jak moc vás nákladově „drží v hrsti“, a jaké máte alternativy?
  • Vašich schopností a kompetencí. Na čem stavíte svůj dnešní a budoucí úspěch? Využíváte a rozvíjíte vaše silné stránky dostatečně?

Výsledkem poctivé analýzy vaší situace by měla být upravená strategie, která jednoznačně odpoví na následující otázky:

  • Kdo je vaším zákazníkem
  • Jaké konkrétní potřeby zákazníkům řešíme a co jim to přináší
  • Jaká je konkurenční výhoda firmy, proč by měl zákazník odebírat právě od vás a ne od vaší konkurence

Optimální strategie musí splňovat několik základních podmínek, má-li být základem pro váš dlouhodobý úspěch.

Měla by být jednoduchá, přitom však dostatečně konkrétní, jinak ji budete obtížně naplňovat, stejně jako její naplňování kontrolovat. Zároveň by měla být inspirující, aby všechny, kdo se na její realizaci budou podílet, motivovala.

Musí být dosažitelná s ohledem na omezené zdroje a schopnosti vašeho podniku. Klást si vysoké cíle je chvályhodné, pokud je však nejste schopni naplnit, velmi rychle to demoralizuje všechny zúčastněné.

Musí být konzistentní, bez zjevných rozporů. Například chtít být vysoce specializovaným dodavatelem konkurujícím nejlevnější cenou nelze. Stejně jako dodávat všechno všem. A nejlépe skoro zadarmo.

Strategie není určena jen pro vedení společnosti. Je nezbytné ji komunikovat všem zaměstnancům a srozumitelně jim vysvětlit, proč se stávající strategie mění (pokud vůbec zaměstnanci měli o předchozí strategii ponětí). Všichni zaměstnanci se musí s novými cíli ztotožnit. Ostatně je velmi pravděpodobné, že mnohých se připravované změny již brzo citelně dotknou.

A hlavně… nová strategie se musí začít naplňovat. Je třeba využít dobu, kdy lidé v podniku změny očekávají a skutečně je realizovat. Pokud se šance promarní, každé další otáčení kormidlem už nikdo nebude brát vážně.